Als de sensei er niet meer bij is

Lean als harmonisatiemethode

Achter elke geslaagde fusie gaat een doeltreffend transitieproces schuil waarin twee verschillende werkculturen met elkaar worden verenigd zonder dat dat ook maar enigszins ten koste gaat van de kwaliteit van de productie. Toen Toyota Material Handling Europe de Zweedse heftruckfabrikant BT Industries overnam, was het grootste intern-transportbedrijf van Europa een feit. Beide partijen stonden voor de opgave om verschillende organisatiestructuren zodanig samen te voegen dat de tevredenheid van de medewerkers op hetzelfde hoge niveau bleef en daarmee aan de verwachtingen van de klant kon worden voldaan. Toen Toyota Material Handling zijn pas overgenomen fabrieken onderzocht, moest het bedrijf methoden zien te vinden om honderden medewerkers met verschillende karakters, achtergronden en vaardigheden de mentaliteit van continue verbetering bij te brengen.

De uitdagingen van het transitieproces van de fusie werden resoluut aangepakt met ondersteuning uit Japan in de vorm van senseis, de meesters van de lean-principes. Zij werden ingeschakeld om verandering in de werkcultuur tot stand te brengen, zodat iedereen in de organisatie kon leren hoe hij of zij zich kon verbeteren en veranderen. Wie de lean-filosofie nog niet kende, werd aangemoedigd om er met een open blik naar te kijken en de bereidheid te tonen om gewoonten en processen ten goede te veranderen.

Toyota Material Handling begon aan een nieuw avontuur waar anticipatie, een hoop energie en focus uit voortkwamen. Maar toen de senseis vertrokken, nam het enthousiasme af en begonnen medewerkers hun zorgen te uiten. Toen er vraagtekens werden gezet bij de nieuwe denkwijze moest het bedrijf meer doen om de medewerkers weer te enthousiasmeren voor de veranderingen en de brug tussen de culturen te verstevigen.

Lean-leiders laten zien hoe het moet

Het was een kritiek moment, waarop de leidinggevenden van Toyota voor de uitdaging stonden het werk van de senseis voort te zetten. Stefano Cortiglioni, Head of Transformation van de Lean Academy van Toyota in het Italiaanse Bologna, concretiseert hun lessen in elk onderdeel van het bedrijf door hun waarden om te zetten in actie. “Ik geloof dat een belangrijke factor van het integreren van lean in het alledaagse gedrag en de organisatiesystemen is om elke medewerker coherentie en ondersteuning te bieden”, zegt Cortiglioni.

Arbeiders bij het bedrijf betrekken en ze het gevoel geven dat ze bijdragen aan het doel van het bedrijf is een prioriteit van de lean-cultuur. Medewerkers stimuleren om samen regels op te stellen motiveert iedereen om die regels te volgen, zodat een bedrijf ontstaat dat meer als een familie functioneert dan als een hiërarchie. Als mensen bij een Europees bedrijf gaan werken, verwachten ze in marmer gebeitelde regels, maar bij Toyota zien ze een bedrijf waarin familiewaarden gelden op basis van een aantal eerlijke en flexibele regels die door het personeel zelf zijn opgesteld. Hoshin Kanriis een betekenisvolle vorm van management die overal binnen Toyota te zien is: Hoshin betekent richting en Kanri staat voor management. Het is een begrip dat de implementatie van het bedrijfsdoel op middellange termijn beschrijft, waarbij elke medewerker in dezelfde richting werkt om het uiteindelijke doel te bereiken.

De senseis ondersteunden de Kaizen-filosofie, wat verandering ten goede betekent, of continue verbetering door het belonen van goede werkwijzen van de meest getalenteerde, betrokken en doelgerichte medewerkers. Ze leerden managers verder te kijken dan de directe uitdagingen en zich te richten op de behoeften van de klant. Om de medewerkers te blijven motiveren om voortdurend te streven naar verbetering van hun processen is positieve bevestiging essentieel. Maar bij Toyota betekent belonen meer dan geld en worden leiders gestimuleerd om hun oprechte waardering voor het werk van een medewerker of team te tonen. Aozora Ichiba, een jaarlijkse beurs in Japan, biedt een platform om geweldige ideeën van medewerkers op elk niveau te presenteren. Het evenement, dat wordt bijgewoond door de President, de Vice Presidents en de raad van bestuur van het bedrijf, biedt medewerkers niet alleen een unieke kans om te schitteren en echte erkenning te krijgen, maar ook een platform om ideeën uit te wisselen met collega's op de hoogste niveaus van het bedrijf.

Deze personen spelen een belangrijke rol bij de ondersteuning van de lean-cultuur. Bij macht hoort verantwoordelijkheid, en een succesvolle leider wordt niet alleen beoordeeld op resultaten. Aan lean is de verplichting verbonden om te begeleiden, zoals een oude vader zijn kinderen helpt, zeggen de Japanners. Managers moeten zowel beroepsmatig als persoonlijk contact houden met hun teams en voldoende tijd hebben om rechtstreeks problemen aan te pakken en successen te vieren. Teams worden aangemoedigd zich emotioneel te verbinden en leiders moeten iedereen afzonderlijk ondersteunen en opnemen in de bedrijfscultuur om de gewenste resultaten te bereiken.

Lean implementeren in een westers bedrijf

Toen de senseis het stokje overdroegen aan de Europese managers gaven ze hun een aantal hulpmiddelen om de bijzonder hoge kwaliteitsnormen te handhaven die zowel personeel als klanten gewend zijn. Toyota heeft zowel interne als externe klanten – een echte lean-waarde is dat het personeel met evenveel wordt respect behandeld als de eindklant.

Een andere belangrijke factor waardoor Cortiglioni een cultuur van operationele uitmuntendheid in stand kon houden, was aandacht voor detail. Hij herinnert zich nog dat toen het bedrijf begon te groeien, er in een van de fabrieken gebrek aan ruimte ontstond. Tijdens een Gemba-walk (een rondgang op de werkvloer) werd duidelijk dat het probleem eenvoudig kon worden opgelost door geen grote voorraad onderdelen aan te leggen. Samen met de leveranciers werd dan ook geregeld dat onderdelen voortaan ‘just in time’ zouden worden geleverd. Cortiglioni adviseert in elke hoek te kijken om de KPI’s te verbeteren, een belangrijke lean-waarde.

Lean integreren vergt tijd en geduld en vereist dat mensen vanaf de top leidinggeven terwijl ze de vrijheid hebben om zelf hun doel te bepalen. Een fascinerend verschilpunt tussen westerse en oosterse werkculturen is de kwestie van de schuldvraag. In het westen schrijven we fouten toe aan mensen. Voor Japanse leiders is vingerwijzen simpelweg niet acceptabel. Als een medewerker zonder de ondersteuning van goede processen werkt, neemt de manager de verantwoordelijkheid voor het feit dat het gebrek aan processen tot de fout heeft geleid.

Een andere traditionele westerse reactie op een fout in het bedrijf is de vraag ‘wie heeft het mis?’, maar Toyota Material Handling moedigt leiders aan om de Japanse vraag ‘wat is er mis?’ te stellen. Het is vrijwel nooit een probleem van mensen, maar een bedrijfsprobleem dat met transparantie kan worden opgelost.

Inzichten van een lean-adviseur

Cortiglioni biedt nog meer inzicht in hoe de leiding de lean-cultuur blijft faciliteren. Dat doet hij aan de hand van het lean-concept succes, dat niet wordt afgemeten aan cijfers maar aan teamtevredenheid. “Met een sterk en betrokken volgen de cijfers vanzelf. Leiders moet hun teams volledig vertrouwen en inzien dat ze niet alles zelf kunnen regelen. Ze moeten nagaan wat hun sterke en zwakke punten zijn en zich omringen met mensen met de sterke punten die zij missen.”

Cortiglioni weet nog dat hij aan het begin van zijn carrière moeite had om van de ochtendbijeenkomst een stand-upmeeting te maken, waar medewerkers kwaliteitsproblemen bespreken en oplossen. (Asaichi in het Japans en een hoeksteen van lean werken). “Het was essentieel dat tijdens deze meeting niemand de schuld kreeg van fouten of wanbeheer”, voegt hij eraan toe. Als lean-leider legde hij het accent op bespreken en ondersteunen, en hij is er trots op dat de dagelijkse Asaichi-meeting tegenwoordig elke dag veel deelnemers aantrekt, ook als hij er niet bij is. Dit getuigt van de sterke leiderschapswaarden van Cortiglioni, waaruit blijkt dat je net zo goed bent als je team is als jij er niet bij bent.

Cortiglioni benadrukt dat de dagelijkse leiding een fundamentele pijler is in zijn werk. Om een duidelijk beeld te krijgen van de afstemming op de doelen moeten managers het eerste teken van een abnormaliteit vaststellen, zodat een probleem vroegtijdig kan worden opgelost. Elke fabriek legt elke dag en elk uur niet alleen doelen en normen vast, maar ook abnormaliteiten en analyses, waardoor duidelijkheid ontstaat en een duidelijke manier om een doel te bereiken. Visueel management is een kernonderdeel van lean. Alle KPI’s, trends en resultaten worden in de hele fabriek weergegeven, zodat iedereen alles duidelijk kan zien.

Basisprincipes invoeren waar iedereen, van de postkamer tot de directiekamer, baat bij heeft, is een uitdaging waar bedrijven wereldwijd mee te maken hebben. Echt werken op basis van een mentaliteit van continue verbetering, zoals de Japanse leiders dat zo goed doen, kan tot fundamentele en ingrijpende veranderingen leiden. De senseis zijn dan misschien niet meer fysiek aanwezig in de Europese fabrieken van Toyota Material Handling, hun aanwezigheid blijft inspireren terwijl het bedrijf krachtiger wordt.

Dit artikel is geschreven in samenwerking met The Leadership Network.

Terug naar Toyota Lean Academy

Lean transformatie